[책]Slack (톰 드마르코)

2010.07.16 07:30나의 서재


Slack 슬랙 - 10점
톰 드마르코 지음, 류한석.이병철.황재선 옮김/인사이트

책 구입일자를 보니 2010.5월이네요. 진작 책 내용에 대한 느낌을 블로그에 적는다는 게 이리 늦어졌습니다.
이 책을 번역하신 류한석님 블로그에서 책에 대한 추천글을 읽고 바로 구입해서 보게 되었습니다.

사실 원 저자(톰 드마르코)가 이 책을 처음 쓴 지 10년도 넘었기 때문에 책의 내용이 현실적으로 와 닿지 않는 부분도 일부 있었고 책 내용 중 상당부분이 지금 제가 속한 조직에도 해당되는 내용이라 글쓰기가 꺼려졌는지도 모르겠습니다.
그래도 책을 읽을 당시 아이폰이나 에버노트 등으로 기억하고 싶은 부분에 대해 메모를 남겨 두었더니, 오늘 블로그에 글 작성하는 데 많은 도움이 되었네요 (오늘 왜 갑자기 이 책이 생각났을까요 ^^)

서론이 조금 길었는데 본격적으로 책 얘기를 해 볼까요?

이 책은 글의 배경이 된 2000년대 초기 IT 버블과 수 많은 사람들의 실직, 그리고 남아 있는 직원들의 엄청난 업무 스트레스, 효율이라는 이름으로 자행된 무자비한 인력 감축과 대체의 문제점을 지적하고, 이를 바로 잡기 위한 올바른 기업 문화, 조직관리 방법들, 그리고 지식 근로자를 제대로 대우하는 방안들을 다룹니다.
늘 그렇듯 이 번에도 책의 주요 내용들과 제 생각들을 적어 봤습니다 (책의 인용부분이 많아 저작권법에 걸리는건 아닐까 걱정도 살짝 되네요)

이미 꽉 차 버린 퍼즐로는 더 이상 숫자를 정렬할 수 없다. 빈 공간이 없으면 네모 조각을 옮길 수가 없다. 이처럼 공간을 100% 사용하는 게 마치 최적화된 것처럼 보이지만 결국에는 더 이상 배치를 변경할 방법이 없음을 알게 된다. P24


 
책 초반에 나오는 이 부분이 결국 이 책이 전달하고자 하는 가장 중요한 내용입니다. 슬랙Slack 이 없는 개인이나, 조직은 결국 위 그림과 같이 어느 방향으로도 움직일 수 없게 된다는 내용입니다.
회사 구성원이나, 외부 업체에 너무 과도한 일을 떠 넘기고, 야근, 주말 근무를 아무렇치도 않게 시키는 조직에서는 미래가 없다는 얘기지요.

그러면 짧은 시간 안에 조직의 개선(improvement)을 보여주어야 하는 효율성 전문가에게 유용한 지름길은 무엇일까? 가장 자주 채택되는 지름길은 바로, 각각의 직원을 모두 완전한 대체물이라고 가정하는 것이다. P38

안타깝게도 저희 회사에도 이렇게 생각하는 윗 사람들이 꽤 있습니다. 사람에 대한 Dependency 가 없어야 한다면서 그 사람의 전문적인 지식은 무시하고 아무 부서에나 꽂아 옮기면 된다는 식의 사고들, 누구나 쉽게 대체 가능하다는 사고하시는 분들 정말 좌절입니다. 이런 직장에서 일한다면 아무리 열심히 노력해서 배운 개발자의 지식도 한 순간 쓸모 없는 것이 될 수 있으니 늘 불안하지 않을까요.

- 중략 - 하지만 그 규칙에 대한 이브의 응답은 "그럴 수 없어요. 여호와" 였다. 그녀는 자신이 인간으로서 성장하는 것이 제한 받는 걸 받아 들일 수 없었다. 결국 그녀는 지식의 열매를 따 먹었다. 나는 나 자신이 그녀와 같은 처지에 있을 때 그녀처럼 용감하게 행동하길 바란다. P55
여러분이 훌륭한 관리자라면 아마도 함께 일하는 사람 중 한 명 또는 그 이상의 이브들이 있을 것이다. 그러한 이브들은 최소한 여러분의 성공 요인 중 일부를 차지하고 있으며, 그들이야 말로 조직의 영혼과 심장을 구성하고 있는 사람들이다. 그렇다면 과연 그들을 어떻게 관리할 것인가?
 당연히 여러분의 지위를 이용해 강요해서는 안 된다. 여러분이 보스로서 이브에게 무언가를 하라고 시킬 때 반드시 그것을 하라고 명령조로 말해서는 안 된다. 왜냐하면 이브는 여러분의 지위에 전혀 관심을 보이지 않을 테니까. 이브에게 이해되지 않는 목표를 강요할 수도 없다.   p55

이 부분에서 저자는 똑똑한, 호기심 많은 지식근로자를 ‘이브’에 비유하고 있습니다. 이브는 다루기 힘든 부하 직원이지만, 이브의 가치를 인정하고, 이브에게 명령조로 대하지 않는 관리자가 되어야 한다고 강조합니다. 조직에서 이브는 조직에 순응하지 않는 골치거리일 수 있지만, 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 존재이고 이러한 이브가 왕성히 활동할 수 있는 여건을 만들어 주는 회사야 말로 좋은 회사일 것입니다. 관리자로서 이러한 이브를 잃는 것 또한 엄청난 좌절일 테지요.
 
사람들은 결코 '지시 받은 그대로' 일하는 존재가 아니다 p57

개인적으로 군대와 같은 상명하복 조직이 싫습니다. 합리적으로 부하 직원의 의견을 경청하는 자세가 필요하고 그런 조직만이 살아 남을 수 있다고 믿습니다.

여러분은 이브에게 어느 정도의 슬랙을 주어야 한다. 이브 스스로 방향을 결정할 기회와 실수할 기회 말이다. p60

밑에 직원들, 특히 똑똑한 직원들에게 충분한 슬랙과 동기 부여를 하고 있나 되짚어 봤습니다. 동기부여가 안되고 있다면, 슬랙을 가지지 못하고 있다면 관리자의 책임도 클테니까요.

이브를 관리하는 데에는 패러독스, 즉 모순이 존재한다. 그것은 바로 여러분이 통제권을 유지하기 위해서는 통제권을 포기해야 한다는 사실이다. p61

이브에 대한 얘기가 자주 나오네요. 그 만큼 자유로운 이브가 회사에 중요하다는 걸 알 수 있습니다. 실제로 이브는 너무나 소중한 존재입니다. 행복한 관리자는 이러한 이브를 많이 보유한 사람 아닐까요.
 
슬랙은 변화에 투자하는 방법이다. 슬랙은 조직의 장기적인 향상을 위해 단기적인 운영 능력 일부를 희생하는 것이다. p66

앞에서 나는 지식근로자들이 대체 가능한 자원이 아니라는 점, 그리고 그들이 분할될 수 없다는 점, 다른 종류의 업무를 쉽게 떠 맡아 처리하지 못한다는 점, 매일 또는 매 시간 단위로 작업을 전환하는 것이 쉽지 않다는 점을 강조했다.

그 이유는 지식근로자의 업무에 투입되는 핵심 역량 중 하나가 도메인 지식이기 때문이다. 그 사람이 디자이너, 제품 매니저, 프로그래머, 작가, 컨설턴드 또는 무엇이든 간에 그는 1) 일련의 기술들과 더불어 2) 해당 업무 분야에 어떠한 기술들을 사용해야 하는 지에 대한 명쾌한 지식을 갖고 있다. 단지 기술만으로 충분하지 못하다. 도메인 지식 역시 중요하다 도메인 지식이 중요하면 할 수록 그 사람은 더욱 대체하기 어려워진다. 즉 그 사람을 여러 조각으로 나눌 수 없다는 뜻이다. 또한 그 사람이 떠날 경우 다른 사람으로 대체하는 게 어렵다는 뜻이기도 하다.

도메인 지식을 올바르게 이해하는 방법은 그러한 지식들을 마치 기업의 금융 자산처럼 생각하고 직원들에게 기업이 투자한 것으로 간주하는 것이다. 각 지식근로자의 두뇌에 돈을 투자했다고 이해하는 것이다. 그 직원이 기업을 떠나게 되면 그 자산 역시 사라진다. 만약 여러분이 인적 자본의 가치에 대해 엄격한 회계처리를 한다면, 한 사람이 조직을 떠날 때마다 엄청난 손실이 발생했다고 처리할 수 밖에 없을 것이다. P67

효율적인 회사 운영을 위해서 같은 분야에 오래 일한 사람들을 다른 분야에서 일하도록 회사 차원에서 강제화 하는 경우가 있습니다.  물론 여러 분야에서 조금씩 일하며 많은 도메인 지식을 얇게 얻는 것도 어찌 보면 다양한 기회를 주기 위해 필요하다고 생각되지만, 반드시 수 년의 기술적인 지식이 필요한 프로그램 분야에서는 배운 기술을 버리고 다른 분야의 업무를 새로 시작하는 것이 결코 쉬운 일이 아닙니다. 이러한 변화에 대해 조직에서 얼마나 이해를 해 주고, 한 사람 한 사람의 생각에 귀 기울여 주느냐가 중요하다고 생각합니다. 게다가 책의 내용처럼, 지식 근로자가 가지고 있는 수 년간의 도메인 지식은 신입이나, 1,2년차 다른 직원으로 쉽게 대체할 수 없는 엄청난 회사의 자산일 것입니다. 문제는 이러한 내용을 효율성이나 인원 조정만 생각하는 윗 선에는 알고도 모르는 척 하는 지 대부분 무시하기 일쑤고 사람을 쉽게 대체할 수 있다고 여기는 것이 문제지만요.

시간을 최소화
비용을 최소화
둘 중 하나만 선택 가능 둘 다를 만족하는 솔루션은 없다. 하지만 대부분의 관리자와 프로젝트 매니저는 이 둘을 최소화하는 옵션을 원한다 p78

당연한 내용이지만, 대부분의 회사에서 위 둘을 모두 만족시키는 솔루션을 찾고, 시간이 최소화 되지 않으면 직원들의 슬랙을 없애고 짧은 기간 많은 일에 투입하는 경우가 많습니다.
거의 1년간 회사 큰 프로젝트 때문에 슬랙 없이 평일에 야근, 주말에 출근하는 생활을 했더니, 정말로 많은 것들이 망가지더군요.
슬랙 없는 생활 다시는 경험하고 싶지 않네요.
 
스프린팅 : 단거리 경주 또는 짧은 시간의 전력질주라는 뜻 짧은 초과근무라는 뜻으로 이 책에는 쓰임
스프린팅을 효과적으로 사용하는 관리자는 영웅이 된다. 그런 관리자는 최적의 타이밍을 파악하는 능력, 짧은 시간 동안 무엇을 얻을 수 있고 무엇을 얻을 수 없는지에 대한 완전한 이해력, 모든 사람을 하나로 묶을 수 있는 지도로서의 타고난 재능을 갖추고 있다.  무엇보다도 그런 관리자는 엄청난 신뢰가 축적되어 있어야 한다. 직원들 입장에서는 특별한 초과근무를 요구 받는 것이 정말 예외적인 상황이며, 그러한 노력이 의미 없이 소진되거나 정기적으로 발생하지 않을 것이라는 믿음이 있어야 한다. P101
 
물론 단기간 엄청난 집중력을 발휘해야 하는 예외적인 경우가 필요하다. 업무 관리와 조직 관리, 인간 관계를 모두 잘하는 관리자만이 강요에 의한 스프린팅이 아닌, 자발적인 스프린팅을 이끌 수 있지 않을까.

마라톤 막바지에 하는 스프린팅은 충분히 이해할 수 있다. 하지만 42.195km 의 레이스 내내 스프린팅을 하는 건 전혀 이해할 수 없는 일이다 p101

우리 나라에 기업들이 발주하는 프로젝트 중에는 상당부분은 42.195Km를 전력질주 하고도 일정을 제대로 맞추지 못해 일정 연기를 남발하는 경우가 허다하지 않을까요.
 
왜 초과근무가 그 효과를 상쇄할 정도로 안 좋은가를 증명하는 다음과 같은 네 가지 이유가 있다. 이것은 장기간의 초과근무 시 항상 나타나는 부작용들이다.  P105
●    품질의 저하
●    개인의 탈진
●    이직의 증가
●    정상 근무시간의 낭비
 
너무 옳은 말이라 토 달만한 내용이 없네요^^


초과 근무를 하는 관리자는 하지 말아야 할 일들을 하고 있는 것이다 p112

옳소!!

나쁜 관리의 제1법칙 - 만약 무언가 제대로 동작하지 않는다면, 그것을 더 많이 하라. P126
재능이 없는 관리자들은 상투적인 방법과 관리의 뻔한 원리들에 의존한다. 그들은 “지금 하는 일은 반드시 되어야만 해. 제대로 되지 않는다면 그건 내가 건성으로 했기 때문이야.” 라고 생각하며, 하던 일이 무엇이건 간에 그 일을 더욱 열심히 한다. P127

관리자가 머리가 나쁘면 부하 직원들이 소처럼 일해야 한다는 얘기

나쁜 관리의 제2법칙: 관리자 자신이 만능선수가 되라. P128

관리자가 관리 고유역할 이외에 업무까지 도 맡게 되면 망한다는 내용입니다. 저 같은 관리자는 이제 코딩하면 안된다는 얘기지요. 실제로 제가 코딩하는 날은 다른 팀원들 업무 진행 사항 체크를 전혀 못하고 넘어 가는 경우가 생깁니다. 이 경우 저 혼자 코딩으로 플러스되는 업무와 팀원들이 제대로 업무 정리를 못해 마이너스가 되는 업무의 양을 비교해 보면 자연히 문제가 명확해 집니다. 관리자는 관리 본연의 업무에 충실해야 하고, 팀원들의 의사소통과 프로젝트 진행의 장애물을 제거하는데 몰입해야 합니다.
 
하지만 그와는 달리, 사람들은 분노한 관리자를 업무의 일상적인 모습으로 받아들인다. 더 말할 필요도 없이, 그것이 그저 언제나 직장에서 일어나는 여러 불행한 상황 중 하나일 뿐이라고 생각한다. 원래 그런 것이라고 말이다.  - 중략 - 만약 여러분이 그런 환경에서 고통을 받고 있다면 그곳을 떠나라. 인생은 생각보다 짧다. P139.

감정을 추스르지 못하고 분노하는 관리자가 많은 회사라면, 그런 회사에서 고통 받고 있다면 그 회사를 떠나라!
 
과거에 애플 컴퓨터는 제품의 수가 기하급수적으로 증가하는 상황에 처한 적이 있다. 그래서 소비자들은 이해할 수 없는 다양한 제품들과 모델명에 직면하게 됐다. 사실 그 각 제품은 애플 내의 여러 사업부가 시장이 원하는 제품이라기 보다는 자신의 힘을 증명하기 위해 만들어낸 것들이었다. 그에 따라 기업 전체가 실패의 나락으로 추락하고 있었다. 그러한 상황에서 스티브 잡스가 돌아왔고 아이맥 모델의 수를 대폭 줄이고 가능한 한 모든 자원을 핵심 제품에 집중함으로써 애플은 다시금 성공하게 됐다. P179 

맞는 말이기도 하지만, 삼성 같은 경우 백화점씩 제품을 쏟아 내서 그 중에 일부라도 수익을 얻으면 돈을 버는 방법으로 살아 남기도 합니다. 여튼. 잡스옹은 대단한 사람이고, 우리 같은 하찮은 개발자들은 잡스 옹처럼 하나의 제품이라도 세계 최고로 만들 능력이 없다면 쉽게 도전할 만한 일은 아니네요.
 
스트레스가 과도한 조직은 효율을 강조하느라 바쁜 나머지, 효과적인 조직이 되는 법을 잊어 버리게 된다. 이 둘은 완전히 다른 개념이다. 어떤 일을 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적이라고 하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적이라고 한다. 효율적이지만, 효과적이지 않거나, 효과적이지만 효율적이지 않을 수 있다.  P182

효과적이지만 효율적이지 못한 조직은 목표를 향해 착실하게 나아간다. 목표에 대해 얼마만큼의 진도를 보이는가는 효율의 문제이다. 효율적이지만 효과적이지 못한 조직은 엉뚱한 방향으로 나아간다. 그런 상태에서는 더 최적화가 될수록 즉, 효율이 커질수록 목표로부터 점점 더 멀어지게 된다. P182

정말 중요한 내용인데, 지금 내가 속한 조직이 효율적인 조직인지, 효과적인 조직인지 다시 한번 생각해 봅니다. 효과적으로 일을 해서 올바른 방향으로 나아가고 있지 않다면, 아무리 효율적이라도 아무 소용 없는 거지요.
 
그런데 기업들은 결과적으로 효율을 선택한다. 왜 기업들은 모두 판에 박힌 듯이 이처럼 어리석은 선택을 하게 되는 것일까? 도대체 무엇이 그들로 하여금 효과보다 효율을 더 중시하게끔 만드는 것일까? 그 이유는 바로 ‘목표 관리(MBO)’ 라는 경영기법 때문이다. P186

경영자들은 MBO 기법을 좋아하나 봅니다. 얼마 전에 저희 회사에도 이 기법이 도입되었는데, 더 말은 안하겠습니다 --;
 
MBO(Management by Objectives) : 목표관리 또는 목표에 의한 관리라고 한다. 직원 스스로 혹은 상사와의 협의를 통해 양적으로 측정 가능하고 구체적이고 단기적인 성과 목표를 설정하고, 스스로 그러한 성과 목표 달성의 정도를 평가해서 그 업적을 보고하게 하는 기법이다. 국내 기업에서도 폭넓게 활용되고 있다. P187

MBO는 1950년대에 일시적으로 유행했던 경영기법으로 지금은 평판이 매우 떨어지는 기법이다. 하지만 지금도 이 기법이 여러 기업에서 사용되고 있다. 단순하고 매우 쉬우며 대개는 목표한 바와 정반대의 결과를 초래하는 이 경영기법에 엉터리로 경영되는 여러 기업들이 여전히 매료되어 있다. P187

오스틴 교수가 언급한 역기능의 전형적인 사례는 다음과 같다. 구 소련에서 못 제조 공장을 관리하는 정부기관이 앞으로 공장에서 생산되는 못의 생산량을 최대한 늘리라고 지시했다. 이후 공장은 많은 못을 생산했는데 그들 중 대부분은 자주 작은 크기의 못이었다. 비록 목표는 달성했으나 전반적은 향상과는 거리가 멀었다.
그 다음에 정부 기관은 공장에서 생산되는 못의 총 무게를 최대화하라는 지시를 내렸다. 이번에도 공장은 목표를 달성했는데 그것은 철도에 사용되는 커다란 못만 생산한 결과였다. 또 다시 역기능이 발생한 것이다. P191

데밍에 따르면 MBO는 직원들의 본질적인 동기를 말살하고 비본질적인 동기를 목표로 제공한다. 예를 들면, 영업사원이 할당량만큼 팔아야 된다는 비본질적인 동기요인 때문에 고객을 만족시켜야 한다는 본질적인 동기를 잊어버릴 수 있다. 그렇게 되면 판매 수량의 증가에도 불가하고 그 과정에서 환멸을 느낀 고객들이 점차 증가하게 되고 결국 전체 고객의 수가 감소하는 결과로 나타나게 될 것이다. P193
 

비전이 없을 경우의 가장 흔한 형태는 ‘우리가 누군지’를 모른다는 것이다. 특히나 암울했던 사례는 다음과 같다. 실리콘 밸리의 한 신생 인터넷 벤처기업 경영진들이 회의를 했는데, 회의에서 논의한 그 기업의 존재 이유는 오로지 회의에 참석한 사람들을 하루바삐 백만장자로 만들어서 은퇴시키는 것이었다. 즉, 어느 누구도 2년 후에 그 기업이 남아 있기를 바라지 않았던 것이다. 그 기업의 회의에서 대화는 자연스럽게 당시 주식시장에서 주가가 엄청나게 오른 이베이에 대한 이야기로 흘렀다. 어느 한 기술자가 이런 제안을 했다. “이봐, 우리 기업에도 경매 기능을 넣어 보면 어때?” 그 후 그들은 무엇을 경매할지도 모를 뿐만 아니라 관련 기술이나 능력조차 없는 자신들의 기업에 어떻게 온라인 경매 기능을 집어넣을 것인가에 대해서 수시간 동안 토론을 했다.
쉴라가 말했다. “그 회의에 필요했던 건 ‘경매도 괜찮긴 해. 하지만 우리에게는 맞지 않아.’ 라고 말할 사람이었어요”
기업 그리고 직원들은 ‘우리가 누군지’ 알아야 한다. ‘우리가 누가 아닌지’ 에 대해 아는 것은 조금 더 쉬운 일이다. 만일 그것조차도 모른다면 말도 안 되는 사안에 대해 ‘우리와는 맞지 않다’고 말할 수 없고 그런 기업은 명백히 비전이 없는 것이다. P198

사실, 누구나 아는 ‘너 자신을 알라’ 는 참 어려운 명제입니다. 기업이나 경영자가, 이 회사가 어떤 회사인지 정확히 알고 집중할 수 있다면 좋을텐데, 세상에 정답은 없으니까요. 새로운 시도를 했는데 거기에서 대박이 날 수도 있고, 쪽박이 날 수도 있습니다. 대박이 나면 창조적인 기업이 되고 쪽박이 나면 ‘너 자신을 몰랐구나’ 가 되는 것인데, 위 얘기를 하다가 실제 저 기업이 이베이 같은 큰 기업이 될 수도 있는 거니까요.  그래도, 비전을 제시할 수 있는 경영자 밑에 일 할 수 있다면 그 것만큼 다행도 없을 것입니다.
 
1989년 9월 조지 부시 대통령과 50개 주의 주지사들은 버지니아 주립 대학교에서 국가 교육 정상회의를 가졌다. 당시 대통령은 연설에서 미국의 아이들이 ‘2000년도에 과학과 수학부문에서 최고’가 될 것이라고 큰 소리 쳤다. 그리고 1990년 1월 31일 신년 국정연설에서도 동일한 내용을 공언했다. 하지만 그 후 그는 아무것도 하지 않았다. 그게 다였다. 그거 한 것이라고는 그저 미국의 학생들이 과학과 수학 부문에서 최고가 될 것이라는 열렬한 주장과 그것의 열렬한 반복뿐이었다. ?중략 ? 이것이 바로 ‘말뿐인 리더십’ 이 가져오는 실질적인 사례이다 P203 


말뿐인 리더십이 세상엔 너무 많습니다. 제일 말뿐인 사람들은 정치인이고 그 다음이 기업가일 것입니다. 그런 기업가 밑에서 일한다면 회사를 옮겨야겠지요.
 
일을 하기 전에 신뢰를 미리 얻어내기 위해서는 풍부한 인간적 매력이 필요하다는 사실을 알 수 있었다. 신뢰를 잘 얻어내는 리더들은 생각이 분명하고, 발랄하며, 매력이 있고, 짓궂은 유머를 잘하는 경향이 있다. 그런 요소들은 사실 선천적인 재능이다.  P223

이 부분을 읽으면서 선천적인 재능을 타고 나지 못해 조금 좌절했습니다

 
LA 에서 밤새 비행기를 타고 시드니에 도착한 어느 날 아침, 나는 좌석에서 일어나기 전에 다른 사람들이 먼저 내리기를 기다리기로 했다. 나보다 몇 줄 앞에 앉은 한 엄마와 두 어린 아이들도 나와 같은 결정을 한 듯 기다리고 있었다. 나는 짐이 하나뿐이었기 때문에 아이들 엄마에게 다가가서 짐을 좀 들어주어도 되겠냐고 물어보았다.
“네 좀 도와 주세요” 그녀와 대답했다. 그리고 그녀는 천사 같은 금발의 여자아이를 내 팔에 안겨줬다. 나는 아이를 안고서 몹시 들뜬 기분으로 비행기에서 내렸다. 아이의 엄마는 터미널에서 2인용 유모차를 폈다. 나는 여자아이를 한쪽에 앉히고는 작별인사를 했다. 이 모든 것은 내 인생의 3분 동안에 일어난 일이다. 그런데 무려 19년이 지난 과거의 일임에도 나는 그 일을 지금도 기억하고 있으며 앞으로도 그럴 것이다.
신뢰를 주는 일은 엄청나게 강력한 제스처이다. 신뢰를 받은 사람은 거의 자발적인 반응으로 충성심을 제공한다. 타고난 리더들은 위임하는 법을 본능적으로 알고 있다.  P223

짧은 일화이지만, 신뢰를 줌으로써 강력한 충성심을 끌어내는 방법에 대한 좋은 예를 제시하고 있습니다. 그 사람을 진심으로 믿어야만 그 사람의 최고를 얻어 낼 수 있습니다.
 
변화는 위험 없이 불가능하며 위험을 감수하는 일은 실패에 대해서 최소한 어느 정도라도 관대한 환경에서만 가능하다. 여기에 모순이 존재한다. 성공하기 위해 위험을 감수해도 괜찮다는 것은 실패해도 괜찮다는 의미이기 때문이다. 위험을 감수하려면 실패를 허용해야 한다는 개념을 이해하기 어렵다면, 반대로 실패에 대해 처벌하는 경우를 생각해 보라. 실패하면 처벌을 받게 되리라는 공포심을 유발하는 것이 성공을 강요하는 방법으로 흔히 사용되고는 있지만, 대부분의 경우 실패에 대한 처벌은 관리자로 하여금 그 어떤 위험도 감수하지 않도록 만드는 성공의 방해요소로 작용한다. P234

조그만 변화라도 거기에는 많은 리스크가 따른다. 변화해 보려는 창의적이고 혁신적인 아이디어를 가진 직원의 사기를 꺾어서는 안 된다.
 
 
효율성이 주요한 목표일 때 의사 결정권은 분산될 수 없다. 그런 조직에서는 의사결정권이 한 사람에게 주어지고 다른 모든 사람은 의문 없이 그것을 받아들이고 신속하게 실행해야 한다. 이것이 바로 재창조와 학습을 촉진하지 못하는 권위주의적인 조직의 참담한 모습이다. 그런 조직에서는 사람들에게 재창조할 수 있는 권한이 없으며 또한 너무 바빠서 재창조할 시간조차 없다. P252


사람들의 동의 절차 없이 마구 진행되는 4대강 사업이 이런 예에 속할까요? 기업에도 의문도 없이 누군가의 지시 한 마디로 일사천리로 모든 것이 뒤집히는 경우가 허다합니다. 뛰어난 CEO 가 있어 정말 바른 방향으로 결정을 내린다면 다행이지만, 반대로  바보 같은 결정을 내렸다면 그 결과가 너무 암담합니다. 기업이나 나라나 그래서 훌륭한 CEO 가 필요하고 좋은 조직 문화가 필수입니다.
 
 
 
 
책의 내용을 다시 블로그에 정리하니, 작은 책에 참 많이 공감할만한 내용들이 들어 있었네요.
소프트웨어 관리자로 있거나, 조직 구성에 관심있는 사람들에게는 꼭 읽어 볼만한 좋은 내용으로 가득한 책이라 생각됩니다.

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    BlogIcon 류한석2010.07.17 00:56

    안녕하세요.

    정리를 잘 해주셔서 제가 트윗도 했습니다. ^^

    제가 번역하면서 수십번을 보았는데도, 볼 때마다 생각을 다시 해보는 책입니다.

    이상과 현실은 많이 다르지만, 그래도,
    어렵지만 우리가 지향해야 할 방향이라고 생각하며.. 어떻게 그런 삶을 살까? 계속 묵직하게 마음에 담고 있어요.

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      BlogIcon esstory2010.07.17 11:45 신고

      우선 좋은 글 번역해 주셔서 진심으로 감사합니다. 저자에 대해서 사실 아는 바가 전혀 없었는데 류한석님 블로그를 보고 바로 구입했더랬습니다.
      추천해 주신 대로, 빨리 빨리만 있고, 효율만 관리하는 조직 문화에 대해 개인적으로 많이 생각하게 되었습니다. 그리고 효과적인 관리, 슬랙을 주는 방법, 타고난 관리자에 대해서도 고민하게 만드는 책이었구요
      책을 읽고 몇 달이 지나서야, 갑자기 생각이 나서 블로그에 적게 되었습니다. 시간이 지나도 우리 회사 조직이 엇나갈 경우 다시 떠오르게 될거 같네요.
      다시 한번 좋은 글 소개 & 번역 해 주셔서 감사합니다.
      (류한식 님의 RT 덕분에 많은 분들이 방문해 주셨더라구요. 감사합니다. )

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    ㅁㅁㅁㅁ2010.07.17 15:36

    안녕하세요..혹시 프로그래머신가요.
    미니hts개발 문의드립니다..연락쫌주세요.
    메신져 네이트 aqua0486@nate.com

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    BlogIcon demun2010.07.28 13:08 신고

    매번 올때마다 멋진 스킨만 적용을 하시는군요.
    스킨변경에 도사가 되셨군요.

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      BlogIcon esstory2010.07.29 07:11 신고

      용의자님이 새로운 스킨을 내 놓을 때마다 대략 스킨을 바꾸고 있습니다. 스킨 저장 기능이 생겨 요즘은 스킨 변경에 큰 고민없이 마구 저지르게 되네요 :)

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    BlogIcon 김재호2010.08.01 21:52

    엌 저도 읽어봐야겠어요. 재밌겠다.
    근데 블로그 정말 예쁘긴 하네요.

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      BlogIcon esstory2010.08.03 08:54 신고

      재호님은 책 정말 많이 읽으시는 듯 ㅎ
      블로그 디자인은 저도 아주 맘에 듭니다. 용의자님이 어서 다시 스킨을 공개하셔야 할텐데요

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      BlogIcon 감사감사2012.09.12 16:45

      앗, 덧글에서 아는 분 만나니 반갑네요 ^^

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    BlogIcon 감사감사2012.09.12 16:44

    저도 이 책 정말 감명깊게 읽고 사내 게시판에 공유했는데, 올리자 마자 한 직원이 자기도 '여유가 필요하던 차에' 이 책 리뷰 보고 구매했다고 하더라구요. 아마 이 리뷰를 본 것 같아요.
    진짜 정리 잘 되어 있네요 .